|
ساهم هذا النموذج الذي بنيت عليه صناعة الطيران الاقتصادي في إنتاج شركات بلغت فيها كفاءة رأس المال مستويات هي الأعلى عبر تاريخ الطيران. لكن هذا النموذج تسبب في قصورٍ في الرؤية الاستراتيجية، ففي الوقت الذي تستأثر فيه شركة الطيران بزمام اللحظة الأكثر أهمية وجدوى تجارية في رحلة المسافر، ونعني بها لحظة تأكيد اختيار الوجهة، نجدها تتنازل بعد ذلك عن كل ما تفتحه هذه اللحظة من فرص مالية. وفي هذا الإطار، فإن الذروة التسويقية والربحية في قطاع السياحة تكمن في الثواني المعدودة التي تَعقُب تأكيد المسافر لحجزه. فشركة الطيران التي حرّكت قراره هي التي تحصّل قيمة التذكرة. فيما تدور كل النفقات اللاحقة من إقامة وتجارب سياحية وتنقلات ومطاعم في فلك هذا القرار الواحد. أما بقية الأطراف في سلسلة القيمة السياحية فتتحصل على القيمة التي أتاحتها تلك التذكرة. 💵 الحصول على العمولة لا يعني اكتساب قدرة تسعيرية منصة «تجارب سعودية» هي أول محاولة من طيران ناس، الناقل الجوي الأول والوحيد المدرج في تداول، بهدف الاستحواذ على حصة من عوائد الإنفاق السياحي الكامن خلف مقاعدها. وأبصرت هذه المنصة النور ثمرةً لشراكة استراتيجية مع الهيئة السعودية للسياحة، وجرى دمجها بشكل مباشر ضمن مسار الحجز الإلكتروني، وتتيح المنصة أكثر من 150 نشاطاً وتغطي 15 وجهة سعودية متاحة بعشر لغات. ورغم أن المنطق الاقتصادي سديد نظريا فإن معضلة التنفيذ تظل هي التحدي الأكبر، فمنصة التبادل السياحي السعودي (Saudi Tourism Exchange) تتولى بالفعل توزيع عروض المورّدين المحليين عبر منصات عالمية من بينها Booking.com وTrip.com. وفي حين أن شركة تعرض المحتوى نفسه على منصات أخرى انطلاقاً من تطبيق على الهاتف لا تكتسب قدرة تسعيرية، ولا يمنح ميزة تنافسية حقيقية. ولم تبدأ طيران ناس في بناء منصتها من الصفر. إذ سبق أن سلطت نشرة إصدار طرحها العام الأولي الضوء على منصة ناس هوليدايز (nasholidays) بوصفها جزءاً من العروض التي تميزها، وذكرت أن الشركة تعتزم توسيع محفظة باقاتها السياحية، من خلال زيادة المبيعات المباشرة وخفض الاعتماد على قنوات البيع الوسيطة. وتكشف نشرة الإصدار كذٰلك عن حجم قاعدة الإيرادات الإضافية (ancillary revenue) القائمة، وهي العوائد التي تجنيها الشركة من الخدمات غير المشمولة في السعر الأساسي للتذكرة. فقد ارتفعت هذه الإيرادات من 390.8 مليون ريال في 2021 إلى 779 مليون ريال في 2023، ثم بلغت 795.8 مليون ريال في الأشهر التسعة الأولى من 2024، وفقا لآخر البيانات الموثوقة المتاحة. وبقسمة هذه الأرقام على أعداد الركاب المعلنة، يتبين أن نصيب الراكب الواحد بلغ نحو 69.7 ريال (18.6 دولاراً) في 2023، ونحو 73.2 ريال (19.5 دولاراً) في الأشهر التسعة الأولى من 2024. هذه المؤشرات مستنتجة ومحسوبة من قِبلنا بناءً على البيانات المالية، وليست مؤشرات أداء رئيسية (KPIs) معلنة رسمياً من قِبل الشركة.  وهذه قاعدة إيرادات إضافية معتبرة. فقد حققت شركة الطيران الأيرلندية رايان إير (Ryanair)، أكبر شركة طيران اقتصادي في أوروبا من حيث عدد الركاب، 23.94 يورو (نحو 28 دولاراً، بمتوسط سعر صرف 1.17 دولار لليورو في 2026) عن كل راكب في السنة المالية المنتهية في أبريل 2026، غير أن مقارنة هذا الرقم بطيران ناس مباشرةً تستدعي الحذر، إذ تعمل الشركتان بعملتين مختلفتين، وتشغّلان أنواعاً مختلفة من خطوط السير، وتحتسب كل منهما الإيرادات الإضافية وفق تعريفات مختلفة للمنتجات. ومن ثم فإن الرقم يصلح مرجعاً استرشادياً، لا معياراً دقيقاً للمقارنة. الاختبار الحقيقي هنا ليس في قدرة طيران ناس على تسويق وبيع التجارب السياحية، بل في قدرة هذه المبيعات على تحويلها في نهاية المطاف إلى شركة طيران أكثر ذكاءً. فإذا بلغت الحجوزات عبر منصة «تجارب سعودية» حجماً كافياً، فستبدأ الشركة في استكشاف بيانات ومؤشرات تظل محجوبة عن أعين المنافسين لترصد أي من مسارات الطيران تستقطب المسافرين الأكثر إنفاقاً، وأي الوجهات يأتي منها طلبات متكررة، وأي فئات المسافرين أكثر ثباتاً في إتمام الحجز. فقيمة هذه البيانات تتجاوز توليد دخل من العمولات، بل تصبح بوصلة لقرارات فتح خطوط سير جديدة، ووضع سياسة لتسعير المقاعد، وإعادة توزيع الطاقة الاستيعابية. وعندها تتحول المنصة من خدمة مضافة إلى مصدر للمعلومات اللازمة لكيفية إدارة شركة الطيران لعملياتها.
⁉️ 30 ثانية ثم ماذا؟ 150 نشاطا أعلنت عنهم طيران ناس في 15 وجهة، وهي قائمة معروضات معقولة لمرحلة الانطلاق. لكن يظل تقييم الأهمية التجارية لمنصة تجارب سعودية رهنا بغير المعلن عنه فلا وجود لإفصاحات رسمية حول أحجام الحجوزات، ولا عن إجمالي قيمة المعاملات (Gross Transaction Value) والمتمثل في مجموع القيم المالية للحجوزات المنفذة فعلياً عبر المنصة ولا عن نسب العمولة، ومعدلات التحويل الرقمي (Conversion Rates). يضاف إلى ذلك غياب المعلومات عما إذا كانت منصة «تجارب سعودية» قد تم إدماجها في عمليات إتمام الشراء بالكامل أم أنها تُعرض بصورة انتقائية، ولا عمّا إذا كانت الشراكة مع الهيئة السعودية للسياحة تنطوي على حصرية العروض، خاصة مع احتمال إقدام شركات طيران اقتصادي أخرى تعمل في الممكلة على نفس الخطوة. وهذه النقطة هي الأكثر تأثيرا إذ تضطلع منصة التبادل السياحي السعودي بدور البنية التحتية الرقمية المفتوحة لمنظومة التوزيع السياحي. فمن خلالها، يقوم الموردون المحليون بضخ معروضاتهم، وتحديث بيانات التوافر والإتاحة، وبث المحتوى بشكل متزامن وآني عبر قنوات توزيع عالمية متعددة ومتنوعة من بينها منصات سياحة عالمية. ومع ذلك فإن تلك النافذة الزمنية الضيقة لها قيمة حقيقية إذا أن الثلاثين ثانية التي تلي حجز المقعد لها قيمة تجارية حقيقية: فانتباه المسافر مازال في ذروته، وهناك نية مرتفعة للإنفاق على الرحلة، ولذا فإن أيسر السبل أمامه أن يحجز ما يُعرض عليه. بيد أن هذه النافذة سرعان ما تنغلق. فالمسافر الذي يتجاوز تلك اللحظة دون إتمام الحجز ينتقل إلى منظومة توزيع أوسع نطاقاً، تتصدرها منصات من بينها Booking.com وTripAdvisor وغيرها من وكالات السفر الإلكترونية، تتمتع بملاءة مالية أكبر، وحضور أرسخ في صدارة نتائج البحث، ووجود على كل جهاز ومنصة يستخدمها المسافر من تلك اللحظة فصاعداً. لذلك، طيران ناس تملك أول 30 ثانية من هذه الرحلة، أما ما يعقب ذلك فهو غالبا من نصيب منظومة وكالات السفر الإلكترونية العالمية. لكن المراهنة على عامل التوقيت وحده تظل ركيزة هشة لزيادة هامش الربح. فالمسافر الذي يحجز عند إتمام الشراء بدافع السهولة، لا لندرة المنتج في مكان آخر، لا يُعدّ عميلاً مقيّد الخيارات (captive customer)، بل هو مشترٍ اختصر مسافة البحث. والفرق بينهما مهم: فالأول لا يولّد سوى انتعاش مؤقت في معدلات التحويل الرقمي، بينما يمنح الثاني قدرة تسعيرية بنيوية مستدامة؛ وشتان بين الأمرين، إذ إن الأخير وحده هو الركيزة المؤهلة لتأسيس نموذج أعمال قوي ومستدام.
🔎 عندما تتحول الإيرادات الإضافية من خيار إلى ضرورة يحمل توقيت إطلاق منصة تجارب سعودية دلالات تتجاوز مجرد الطموح الاستراتيجي؛ فشركة الطيران التي نقلت 15.8 مليون مسافر خلال عام 2025 سجلت صافي ربح معدلاً بلغ 556 مليون ريال، محققةً هامش ربحية معدلاً نسبته 7%، وهو ما يعكس كفاءة نشاطها التشغيلي الأساسي وقدرته على توليد ربحية حقيقية. غير أن المحصلة النهائية وفق القوائم المالية النظامية سجلت خسارة صافية قدرها 527 مليون ريال، بعد تحميل الفترة تكاليف مرتبطة بالطرح العام الأولي بلغت 1.083 مليار ريال. وعلاوة على ذلك، حملت نتائج الربع الأول من 2026 حزمة من المؤشرات التشغيلية التي تستدعي قراءة أكثر عمقاً وتحفظاً؛ إذ سجلت المقاعد الكيلومترية المتاحة (Available Seat Kilometres)، وهي المعيار القياسي للطاقة الاستيعابية ويُحتسب بضرب عدد المقاعد المعروضة في المسافة المقطوعة، نمواً بنسبة 19% في تعبير عن توسع متسارع في السعة المقعدية، في حين لم يتجاوز نمو أعداد المسافرين 9%. وفي ظل هذا التفاوت بين نمو السعة ونمو المسافرين، تراجع معامل حمولة الركاب (Load Factor) من 84.6% إلى 80.7%، وانخفض معدل الإيراد للمقعد الكيلومتري المتاح (Revenue per Available Seat Kilometre – RASK) بنسبة 6%، فيما تراجع صافي الربح بنسبة 20%.  نتائج النصف الأول لعام 2026 مقارنة بالفترة المماثلة للعام الماضي تظهر أيضا أن ديناميكية التكلفة والإيراد الحالية تعكس محدودية هيكلية في قدرة الشركة على حماية هامشها الربحي، ولا يمكن معالجته من داخل نشاط التذاكر الأساسي بمفرده. وقوع موسم الحج بالكامل ضمن النصف الأول 2026 رفع الإيرادات بشكل موسمي محض، وليس نتيجة كفاءة تشغيلية دائمة. تراجع الخسارة من 714.6 مليون ريال إلى 122.7 مليون ريال (بنسبة تقارب 83%) يبدو للوهلة الأولى تحسناً جذرياً في الأداء المالي، إلا أن قراءة أكثر تدقيقاً تكشف أن جزءاً كبيراً من هذا التحسن لا يعكس تحسناً تشغيلياً بقدر ما يعود إلى أن خسارة النصف الأول من 202 كانت مثقلة أصلاً بتكاليف استثنائية غير متكررة مرتبطة بالطرح العام الأولي، بلغت 1.083 مليار ريال (كما أوضحنا). لذا، تحسن الخسارة حقيقي جزئياً فقط، والجزء الأكبر منه مؤقت أو محاسبي المصدر لا تشغيلي. كما أن الإيرادات سجّلت نموا إجماليا بنسبة 3% في الربع الثاني من عام 2026، لترتفع من 2.1 مليار ريال إلى 2.2 مليار ريال. بينما نما قطاع الحج بمعدل تجاوز المتوسط العام للشركة، مسجلاً ارتفاعاً بنسبة 6% ليصل إلى 547 مليون ريال، ما جعله المساهم الأكبر في دفع النمو الإجمالي. في المقابل، تراجعت إيرادات قطاع الطيران العام بنسبة 11% على أساس سنوي، وهو ما قلّص من صافي النمو الإجمالي وحدّ من انعكاس الأداء القوي لقطاعي الحج والاقتصادي بشكل كامل على النتيجة النهائية. وفي هذا السياق تحديداً تبزغ الأهمية الحقيقية لمنصة تجارب سعودية؛ فهي ليست مجرد أداة لاقتناص الإنفاق الذي يعقب شراء التذكرة، بل هي كذلك وسيلة لرفع ما تجنيه الشركة من كل مسافر (Per-Passenger Economics)، في وقت يتراجع فيه ما تجنيه من كل مقعد تعرضه (Per-Seat Economics). 🔦 ما تعنيه أرقام إيزي جيت بالنسبة لطيران ناس وكما أوردنا سابقاً في هذا التحليل، نقلت طيران ناس 15.8 مليون مسافر في 2025. ومع الأخذ في الاعتبار أن معدل الإرفاق لدى إيزي جت لا يتجاوز 7% بعد سنوات من البناء، فإن السيناريوهات التالية طموحة لا متحفظة، وهي معروضة لقياس حجم الفرصة لا لترجيحها. فعند نسبة إرفاق 5%، يبلغ عدد عملاء الباقات 790 ألفاً؛ وعند 10%، يرتفع العدد إلى 1.58 مليون؛ وعند 15%، يصل إلى 2.37 مليون. وبضرب كل رقم من هذه الأرقام في ربح الباقة الواحدة لدى إيزي جت — نحو 80 جنيهاً إسترلينياً، أي 107 دولارات تتراوح الأرباح المحتملة بين نحو 64 مليون جنيه استرليني (86 مليون دولار) عند السيناريو الأدنى، ونحو 191 مليون جنيه إسترليني (256 مليون دولار) عند السيناريو الأعلى. وجدير بالتأكيد أن هذه الأرقام لا تمثل تقديرات متوقعة، بل هي إسقاط مالي لاقتصاديات مثبتة لدى إيزي جت على قاعدة مسافري طيران ناس الحالية؛ أي أنها قياس كمي لحجم الفرصة الكامنة، لا تنبؤ بنتيجتها. وهنا يستوجب الأمر توضيح الفارق الجوهري بين الشركتين: فإيزي جت تمتلك أصولاً فندقية، وتتحكم بشكل كامل في معروضاتها السياحية، وعكفت على بناء نشاط باقاتها منذ سنوات طويلة. أما طيران ناس فما تزال في خطواتها الأولى، إذ دشّنت منصتها رسمياً في 7 يوليو 2026. وبناءً على ذلك، فإن هذه الحسابات لا تحاول التكهن بما ستجنيه طيران ناس، بل تسلط الضوء على القيمة الكامنة في هذه الفرصة حال نجاح المنصة؛ إذ حتى عند أدنى هذه السيناريوهات، تعادل الأرباح المحتملة نحو 322 مليون ريال، أي أكثر من نصف صافي الربح المعدل الذي سجلته الشركة في 2025 والبالغ 556 مليون ريال. والفارق بين تحصيل عمولة ضئيلة على جولات يمكن حجزها من أي مكان آخر، وتحصيل هامش ينشأ من التحكم فيما لا يجده المسافر إلا عبر طيران ناس، ليس تفصيلاً هامشياً، بل هو الفرق بين نشاط توزيع ونشاط ذي موقع تنافسي محصّن.  وفي هذا الصدد، تبرز تجربة جيت تو (Jet2)، وهي شركة نقل جوي بريطانية منخفضة التكلفة قامت ببناء واحداً من أكثر نماذج أعمال الباقات السياحية تكاملاً في أوروبا، إلى جانب نشاطها التشغيلي الأساسي في الطيران. وهي بتجربتها هذه تطرح سؤالاً أعمق مما تطرحه إيزي جت؛ إذ شكّل عملاء الباقات السياحية 63.3% من إجمالي مسافري جيت تو في السنة المالية 2026. وتعني هذه النسبة أن نشاط الباقات لم يعد مجرد خدمة مضافة تقبع إلى جوار شركة الطيران، بل نما ليبلغ حجماً يعيد صياغة الطريقة التي تُدار بها عمليات الشركة بأكملها. ❓ لكن عندما لا تكفي المنصة وحدها خلاصة تجربة نـورويـجيان فمن شأن صفقة استحواذها المقترحة على مجموعة نورديك ليجر ترافل (Nordic Leisure Travel Group – NLTG) مقابل 7.94 مليار كرونة سويدية (834 مليون دولار) أن تحولها من ناقلة جوية اقتصادية صرفه إلى شركة سفر وسياحة متكاملة الأنشطة. وتضيف الصفقة إلى المجموعة، التي تقوم أساسا على شركة نورويجيان وشركة النقل الجوي الإقليمية فيديروه (Widerøe)، منظومة متكاملة تضم منظمي رحلات سياحية، و26 فندقاً ذا مفهوم خاص (concept hotels)، أي فنادق تملك المجموعة علاماتها وتصمم تجربتها بنفسها، إضافة إلى شبكة من 4500 فندق شريك، وشركة نقل جوي سياحية بأسطول من 12 طائرة. وعلى الرغم من مصادقة المساهمين على الصفقة في 8 يوليو 2026، فإن إتمامها النهائي لا يزال رهناً باستيفاء الموافقات النظامية، مع تحديد الربع الرابع من 2026 إطاراً زمنياً مستهدفاً لإغلاق الصفقة. ومجموعة نورديك ليجر ترافل ليست إضافة صغيرة؛ فهي تجلب معها نحو 1.3 مليون نزيل سنوياً، وإيرادات قدرها 17 مليار كرونة سويدية (1.79 مليار دولار)، وأكثر من مليار كرونة (105 ملايين دولار) من الأرباح قبل الفوائد والضريبة والاستهلاك والإطفاء (EBITDA)، أي أنها تولد عائدا تشغيلياً حقيقياً قبل التسويات المحاسبية. غير أن الحجم المالي ليس الجانب الأكثر إثارة للاهتمام؛ إذ لا تمثل الفنادق ذات الطابع الخاص سوى نحو ربع إجمالي أحجام نشاط تنظيم الرحلات، لكنها تعطي نحو 60% من مجمل الربح.
ℹ︎
قوة التسعير المتكاملة
تمتلك مجموعة نورديك ليجر ترافل علامتين تجاريتين من الفنادق ذات الطابع الخاص، تضمان منتجعات مملوكة للمجموعة تنتشر في وجهات شاطئية رائجة تشمل إسبانيا واليونان وقبرص وتركيا وتايلند، وتتكامل هذه المنتجعات مباشرة مع منظمي الرحلات التابعين للمجموعة (Ving وSpies وTjäreborg) ومع شركة صن كلاس إيرلاينز (Sunclass Airlines)، لتبيع معاً الرحلة كاملة، من التذكرة إلى الإقامة، داخل قنوات المجموعة وحدها في صورة باقات سياحية متكاملة. وحين تولّد هذه الفنادق 60% من مجمل ربح المجموعة من 25% فقط من إجمالي الحجوزات، فإن هذه المعادلة تعني أن هامش الغرفة الواحدة فيها يعادل نحو أربعة أضعاف هامش الحجز الفندقي الاعتيادي. وهنا تحديداً يكمن جوهر الصفقة؛ فنورويجيان لا تشتري أسرّة فندقية نمطية يمكن لأي وكالة سفر إلكترونية بيعها أيضاً، بل تستحوذ على قدرة تسعيرية محصّنة.  أتقنت نورويجيان معادلة الطيران الاقتصادي: مقعد يكلف أقل ما يمكن، ويُباع بأرخص سعر لا تخسر معه الرحلة، وطائرة ممتلئة تحقق الربح؛ ولهذا جرّدت رحلاتها من كل ما ليس ضروريا. غير أن المقعد لم يكن في واقع الأمر سوى نقطة الدخول الأولى إلى سلسلة إنفاق أوسع نطاقاً بكثير. فالمسافر الذي يدفع 80 دولاراً لتذكرته نحو مالقة قد ينفق فور هبوطه 800 دولار على الإقامة الفندقية، و200 دولار على التنقلات، و500 دولار أخرى على الطعام والجولات والتجارب السياحية. أما شركة الطيران فلم تحصّل من ذلك كله سوى الثمانين دولاراً الأولى. فالمقعد لم يكن يوماً هو الوجهة، بل كان بداية سلسلة إنفاق بنتها شركة الطيران دون أن تدخلها فعلياً. وقد أمضت نورويجيان سنوات في إتقان اقتصاديات نقطة الدخول، من سعر التذكرة إلى معامل حمولة الركاب إلى رسوم الخدمات الإضافية، بينما ظل الفندق ومنظم الرحلات ومقدم التجارب يحصّلون كل ما يأتي بعدها. وتأتي صفقة الاستحواذ البالغة 834 مليون دولار إقراراً بأن تحسين نقطة الدخول له سقف، وأن خلف هذا السقف فرصة تجارية أكبر بكثير، لا تتطلب مسار حجز إلكترونياً أفضل، بل امتلاك ما جاء المسافر لأجله فعلاً. فالمقعد يوصله إلى وجهته، أما ما عداه فهو حيث يكمن المال. |
|
|
|
Argaam.com حقوق النشر والتأليف © 2026، أرقام الاستثمارية , جميع الحقوق محفوظة |